Сдать старый катализатор: Доступ ограничен: проблема с IP

Интересный пример использования сверхкритического CO ₂ для удаления побочных продуктов рутения из реакции метатезиса с замыканием цикла был представлен группой из Boehringer Ingelheim ( см. ). Глава 4.4). ¹⁸ Реакция метатезиса с замыканием цикла была использована в качестве ключевого этапа в синтезе API для лечения гепатита C ( 7 ), и удаление рутенийсодержащих побочных продуктов из 8 оказалось сложной задачей. Были исследованы традиционные методы удаления Ru, но недостатки, связанные с этими методами, привели к исследованию использования сверхкритической экстракции CO ₂ . Авторы отмечают, что о селективной экстракции гомогенных комплексов переходных металлов в сверхкритических флюидах сообщалось, но дериватизация каталитических систем требовалась для достижения приемлемой растворимости CO ₂ .В этом случае растворимость 8 в сверхкритическом CO ₂ может быть использована для извлечения его из рутения. Исследования показали, что добавление органического сорастворителя (толуола или дихлорметана (DCM)) требовалось для достижения приемлемой растворимости в CO ₂ для хорошего извлечения продукта, и извлечение увеличивалось при пониженных концентрациях. Поэтому неочищенную реакционную смесь (с концентрацией 0,01 М) использовали непосредственно в экстракциях. Процесс был продемонстрирован в масштабе 1 л, и содержание Ru в продукте, который был выделен с выходом 90% с использованием холодной ловушки при сбросе давления, было снижено с 50 000 до 56 частей на миллион.Интересно, что катализатор, который остался в автоклаве, можно было использовать для воздействия на реакции метатезиса с замыканием цикла (RCM), что указывает на возможность рециркуляции катализатора из процесса.

Несмотря на то, что это интересный пример, он также служит для того, чтобы выделить одну из проблем, связанных с разработкой этих экологически чистых альтернатив — часто в процессе требуются традиционные органические растворители, что снижает преимущества устойчивого развития от внедрения этой технологии (рис. 2).

Рисунок 2.Ретросинтетический анализ с использованием реакции метатезиса замыкания кольца в качестве ключевого этапа.

Catalyst Online: больше историй

Изображения Программа утилизации расходных материалов экономит деньги

Это местная компания, с которой больница заключила договор на дополнительные чем три года.

ACT работает с CCIT, чтобы восстановить больницу и университет. и совместимые расходные материалы для обработки изображений.ACT гарантирует их работу.

Следующие шаги помогут вам сделать заказ картриджа:
1) Определите, какой тип лазерного тонера, как черный, так и цветной, струйный или факсимильный аппарат, или имеющиеся у вас ленты для печати.

Всегда держите под рукой один переработанный картридж, чтобы заменить старый. Поместите старый в пустой ящик для утилизации.

2) Позвоните в ACT по телефону 769-7774 или подключитесь к компьютеру по телефону 792-2323.
Если вы не уверены, какой картридж заказать, ACT или Чарли. Adams of Computer Connection поможет вам найти то, что вам нужно. потребности в печати.

Скажите Адамсу, что вы заинтересованы в экономии денег, используя модернизированный или совместимый картридж.

3) ACT доставит картриджи на ваш рабочий стол. Ты сможешь оплатить заказ на покупку или кредитной картой.

4) Утилизация: Убедитесь, что старые картриджи готовы к сбору.ACT принимает лазерные тонеры как черные, так и цветные, факсимильный аппарат и ленты. вернутся на переработку, когда они сбросят ваш заказ.

5) Утилизация струйной печати немного отличается. Всегда держать один переработанный картридж под рукой. Позвоните в ACT по телефону 769-7774, чтобы заказать самолет. упаковывать почтовую программу.

Вы положили свой старый картридж для струйных принтеров в предусмотренную почтовую коробку, обязательно включите этикетку с обратным адресом внутри коробки (это то, что они используют, чтобы вернуть его вам).

Также не забудьте сохранить наклейку с квитанцией. За одну рабочую неделю Компания вышлет вам заряженный картридж для струйных принтеров по почте. Переработка вашего картридж таким образом сэкономит от 15 до 20 долларов.

6) Вы также можете сдать старые картриджи и забрать новые в Связь с компьютером, Ратледж-авеню, 161. CCIT будет крупным покупателем, поэтому если вы в безвыходном положении, у них может быть под рукой ваш картридж.

Catalyst Online публикуется еженедельно, обновляется как необходимы и время от времени улучшаются Управлением по связям с общественностью MUSC для профессорско-преподавательского состава, сотрудников и студентов Южного медицинского университета Каролина.С редактором Catalyst Online, Ким Драугн, можно связаться по телефону 792-4107. или по электронной почте катализатор@musc.edu. Редакционную копию можно отправить в Catalyst. В Интернете и в The Catalyst в печатном виде по факсу 792-6723 или по электронной почте [email protected] или катализатор@musc.edu. Чтобы разместить объявление в печатной версии The Catalyst, позвоните в Сообщество Пресса 849-1778.

Сила каталитических механизмов

Вкратце об идее

Многие программы изменений провозглашают свое прибытие хорошо известными «Большими волосатыми и дерзкими целями» (BHAG).Но столь же многие застревают на первом препятствии на пути к достижению этих целей — мобилизации организации в сторону от существующего положения вещей. Каталитические механизмы помогают организациям-катапультам преодолеть это препятствие. Этот простой, но мощный инструмент позволяет компаниям поднимать уровень обязательств выше точки невозврата. Они являются стимулирующими небюрократическими средствами превращения видений в реальность, обычно предполагающими перераспределение власти.

Короткая выплата — определяющий пример каталитического механизма.Granite Rock мобилизовала своих сотрудников на стремительное повышение производительности с помощью этой простой, но радикальной политики, которая предлагает клиентам, которые не полностью удовлетворены, сократить оплату счетов, не возвращая продукт.

Конечно, краткосрочная оплата подходит не каждой компании, но другие каталитические механизмы, обладающие такой мощью, определенно подходят.

Идея на практике

Каталитические механизмы отличаются от традиционных устройств управления пятью способами:

1.Они дают непредсказуемые результаты. Каталитические механизмы побуждают людей проявлять инициативу и творческий подход, а не пассивно следовать рутине. Эти механизмы помогают сотрудникам достичь величия, совершая неожиданные действия. Пример:

Каталитический механизм 3M побуждал ученых тратить 15% своего времени на изобретения в выбранной ими области. В результате появилось множество чрезвычайно прибыльных нововведений, включая знаменитые заметки с наклейками. Продажи и прибыль увеличились более чем в 40 раз.

2. Они перераспределяют власть от традиционных держателей власти к системе в целом. Традиционные методы кнута и пряника позволяют выполнить свою работу, но они не рассеивают власть и ответственность. Каталитические механизмы, с другой стороны, мотивируют людей действовать от имени клиента и компании в целом, давая людям свободу поступать правильно, часто в прямом противоречии с бессмысленными правилами.

3. У них острые зубы. Многие менеджеры застревают, непрерывно составляя заявления о видении. Каталитический механизм, однако, устанавливает осязаемый процесс, который почти гарантирует, что видение будет реализовано. Пример:

Nucor достигает благородной цели — быть самой эффективной и высококачественной сталелитейной компанией в мире благодаря каталитическому механизму оплаты. Компания использует заранее определенные формулы, которые мотивируют рядовых сотрудников превосходить другие компании в два раза. Например, базовая заработная плата значительно ниже, чем в среднем по отрасли.Но команды, которые достигают или превышают амбициозные цели производительности, получают бонусы от 80% до 200% сверх базовой оплаты. Однако, если вы опоздаете на 30 минут, вы полностью потеряете свой еженедельный бонус.

4. Они привлекают нужных людей и изгоняют вирусы. Право человека, а не люди, являются наиболее важным активом компании. Традиционные компании пытаются обучать новичков своим основным ценностям. Великие организации находят людей, которые уже разделяют эти ценности и будут демонстрировать желаемое поведение независимо от обучения или контроля.Их каталитические механизмы скорее укрепляют, чем пытаются привить им ценности. Люди, которые не разделяют этих ценностей, никогда не принимаются на работу или вскоре уходят.

5. Они производят постоянный эффект. Выступления, выездные встречи и кризисы могут мобилизовать людей, но последствия редко сохраняются, когда ажиотаж утихает. Поскольку каталитические механизмы не обеспечивают выхода и требуют 100% приверженности, их результаты могут длиться десятилетия.

У большинства руководителей большие, непростые и дерзкие цели.Мечтаешь сделать свой бренд более популярным, чем кока-кола; другой стремится создать самый прибыльный веб-сайт в киберпространстве; еще один жаждет увидеть, как ее организация проявит смелость, необходимую для свержения своего главного соперника. Точно так же и большинство руководителей страстно надеются, что их грандиозные цели станут реальностью. С этой целью они пишут заявления о видении, произносят речи и запускают инициативы по изменениям. Они разрабатывают сложные программы стимулирования, формализуют правила и контрольные списки, а также определяют политику и процедуры.Другими словами, из лучших побуждений они создают слой за слоем отупляющую бюрократию. Стоит ли удивляться тому, что их безумно амбициозные мечты редко сбываются?

Но компании не обязаны так поступать. За последние шесть лет я наблюдал и изучал простой, но чрезвычайно мощный инструмент управления, который помогает организациям превращать цели в результаты. Я недавно систематизировал это; Я называю это каталитическим механизмом . Каталитические механизмы являются решающим звеном между целями и производительностью; они являются стимулирующим, небюрократическим средством превращения одного в другое.Иными словами, каталитические механизмы для видения — это то же самое, что центральные элементы Конституции США для Декларации независимости — устройства, которые воплощают высокие устремления в конкретную реальность. Они ставят перед собой большие, непростые и смелые цели.

Мои исследования показывают, что немногие компании — возможно, только 5% или 10% — в настоящее время используют каталитические механизмы, а некоторые из них даже не подозревают об этом. Я также обнаружил, что каталитические механизмы относительно легко создать и реализовать.Учитывая их эффективность, они, пожалуй, являются наиболее малоиспользуемыми — и наиболее многообещающими — устройствами, которые руководители могут использовать для достижения своих больших, непростых, смелых целей или БИХАГов. (Подробнее о БИХАГах см. Во вставке «Анатомия БИХАГов».)

Каталитические механизмы — самые многообещающие устройства, которые руководители могут использовать для достижения своих больших, непростых и смелых целей.

Рассмотрим Granite Rock, 99-летнюю компанию в Уотсонвилле, Калифорния, которая продает щебень, бетон, песок и асфальт.Двенадцать лет назад, когда братья Брюс и Стив Вулперт стали сопрезидентами, они подарили своей компании новый BHAG. Granite Rock обеспечит полное удовлетворение потребностей клиентов и завоюет репутацию сервиса, который соответствует или превышает репутацию Nordstrom, высококлассного универмага, который всемирно известен тем, что радует своих клиентов. Не совсем робкая цель для унылой семейной компании, сотрудники которой — в основном крутые, потные люди, работающие в каменоломнях, и чьи клиенты — в основном крутые, потные рабочие-строители и подрядчики — не так легко ослеплены.

А теперь остановитесь и подумайте на минуту: что нужно сделать, чтобы на самом деле достичь такой амбициозной цели? Большинство людей автоматически думают о стимулировании лидерства. Но это был не вариант для Гранит Рок, поскольку Вулперты — тихий, вдумчивый и книжный клан. Ответ также лежал не в том, чтобы проводить шумные мероприятия или запускать грандиозные инициативы по обслуживанию клиентов. Братья видели такие усилия в других компаниях и полагали, что они не имели длительного эффекта.

Вместо этого они решили внедрить радикально новую политику под названием «короткая оплата».Внизу каждого счета Granite Rock написано: «Если вы не удовлетворены по какой-либо причине, не платите нам за это. Просто вычеркните позицию, напишите краткое описание проблемы и верните копию этого счета вместе со своим чеком на остаток ».

Позвольте мне прояснить короткую оплату. Это не политика возврата. Покупателям не нужно возвращать товар. Им не нужно звонить и жаловаться. У них есть полная дискреционная власть решать, платить ли и сколько, в зависимости от степени их удовлетворенности.

Чтобы представить себе радикальную природу короткой оплаты в перспективе, представьте, что вы платите за авиабилеты после полета и имеете право на короткую оплату в зависимости от вашего опыта путешествия — не только в воздухе, но и во время продажи билетов и высадки из самолета. Или предположим, что университеты выставили счета за обучение в конце семестра вместе с заявлением: «Если вы не удовлетворены преданностью профессора в каком-либо курсе, просто вычеркните этот курс и отправьте нам чек за обучение для остатка.Или предположим, что в вашем счете за мобильный телефон есть заявление, в котором говорится: «Если вас не устраивает качество соединения для каких-либо вызовов, просто определите и вычтите их из общей суммы и отправьте чек на остаток».

За годы, прошедшие с момента основания, краткосрочная зарплата оказала глубокое и положительное влияние на Granite Rock. Он служит системой предупреждения, обеспечивая обратную связь о качестве услуг и продуктов, которую трудно игнорировать. Это побуждает менеджеров неустанно выявлять первопричины проблем, чтобы предотвратить повторные короткие платежи.Это сигнализирует как сотрудникам, так и клиентам, что Granite Rock чрезвычайно серьезно относится к удовлетворению запросов потребителей, и это выходит далеко за рамки лозунгов. Наконец, он не дает Granite Rock купаться в лучах славы своего замечательного успеха.

И, как широко сообщалось, он имел успех. Маленькая компания — в ней всего 610 сотрудников — постоянно увеличивала долю рынка в сырьевом бизнесе, где доминировали гиганты, при этом взимая при этом ценовую надбавку в размере 6%. В 1992 году он выиграл престижную Национальную премию качества Малкольма Болдриджа.И его финансовые показатели значительно улучшились — от очень тонкой рентабельности до показателей прибыли, которые конкурируют с такими компаниями, как Hewlett-Packard, у которой доход до налогообложения составляет примерно 10%. Несомненно, короткая оплата была критически важным средством для превращения БИХАГ братьев Вулперт в реальность.

Пять частей целого

Очевидно, что не каждая компания должна вводить краткосрочные выплаты. Скорее, у компаний должны быть такие мощные каталитические механизмы, как короткая оплата труда. В чем же тогда разница между каталитическим механизмом и большинством традиционных управленческих инструментов, таких как политика компании по найму и компенсации? Каталитические механизмы имеют пять отличительных характеристик.(См. Таблицу «Каталитические механизмы: отход от традиций».) Давайте рассмотрим их по очереди.

Каталитические механизмы: отход от традиций Каталитические механизмы обладают пятью отличительными характеристиками, которые отличают их от традиционных средств контроля.

Признак 1: Каталитический механизм дает желаемые результаты непредсказуемым образом.

Когда руководители ставят перед собой смелую организационную цель, первое, что они обычно делают, — это проектируют множество систем, средств контроля, процедур и практик, которые, по всей видимости, помогут ее осуществить. Этот процесс называется согласованием, и он пользуется огромной популярностью в мире менеджмента как среди бизнес-академиков, так и среди руководителей. В конце концов, выравнивание имеет смысл. Если вы хотите сделать свой бренд более популярным, чем кока-кола, вам лучше измерить эффективность рекламы и вознаградить успешных менеджеров по маркетингу большими бонусами. Но проблема, как я уже сказал, в том, что средства контроля, лежащие в основе согласованности, также создают бюрократию, и никому не должно быть новостью, что бюрократия не приносит выдающихся результатов.

Не поймите меня неправильно. Бюрократия может дать результаты, но они будут посредственными, потому что бюрократия ведет к предсказуемости и согласованности. История показывает нам, что организации достигают величия, когда людям позволяют делать неожиданные вещи — проявлять инициативу и творческий подход, выходить за рамки запланированного пути. Вот тогда и получаются восхитительные, интересные и потрясающие результаты.

Возьмите 3М. На протяжении десятилетий ее руководители мечтали о постоянном потоке потрясающих новых продуктов.Для достижения этой цели в 1956 году компания внедрила каталитический механизм, который к настоящему времени хорошо известен: ученых призывают тратить 15% своего времени на эксперименты и изобретения в области по своему выбору. Как очень небюрократизировано! Никому не говорят, над какими продуктами работать, а только над тем, над чем работать. И это ослабление контроля привело к потоку прибыльных инноваций, от знаменитых стикеров до менее известных примеров, таких как светоотражающие номерные знаки и машины, которые заменяют функции сердца человека во время операции.Продажи и прибыль 3M увеличились более чем в 40 раз с момента введения правила 15%. Этот механизм помог генерировать совокупную доходность акций, на 36% превышающую рыночную, и позволил компании часто попадать в первую десятку списка Fortune , который вызывает наибольшее восхищение.

По счастливому совпадению, изменение, вызванное каталитическими механизмами, заставляет происходить обучение. Предположим, вы собираетесь подняться на отвесную скалу высотой 3000 футов Эль-Капитан в долине Йосемити. После того, как вы пройдете пятнадцатую площадку, вы не сможете отступить от своего конкретного маршрута: вы в силу своей природы на 100% привержены.Хотя вы не можете предсказать , как вы преодолеете оставшиеся передачи — вам придется импровизировать на ходу — вы можете предсказать, что изобретете путь к вершине. Почему? Потому что реальность отсутствия легкого отступления заставляет вас достичь вершины. Каталитические механизмы имеют такой же эффект. Короткая зарплата Granite Rock обязывает компанию полностью удовлетворять потребности клиентов. Каждый раз, когда клиент получает короткую зарплату, Granite Rock учится или изобретает способ более эффективного ведения своей деятельности.В конечном итоге такие новые знания приводят к лучшим результатам, делая каталитический механизм частью благотворного круга вариаций, обучения, улучшений и улучшенных результатов.

Мое устройство «красный флаг» также показывает этот круг. Когда я впервые начал обучать студентов Стэнфордского MBA методом кейсов в 1988 году, я заметил, что небольшое количество из них, как правило, доминировало в дискуссии. Я также заметил, что не было никакой корреляции между степенью вокальной агрессивности и тем, насколько эти ученики улучшили общий учебный опыт класса.Некоторые студенты-вокалисты могли внести большой вклад; другим просто нравилось слышать, как они говорят. Хуже того, во время разговора со студентами после уроков я заметил, что некоторые из более спокойных людей внесли значительный вклад, но были избирательны или стеснялись делиться ими. Более того, видя за раз от 15 до 20 поднятых рук, у меня не было возможности узнать, какая из них представляла действительно значимое открытие, и я чувствовал, что мне часто не хватало одного лучшего вклада некоторых студентов за всю четверть.

Я решил эту задачу, поставив каждому ученику 8.Ярко-красный лист бумаги размером 5 на 11 дюймов в начале каждой четверти. В нем были следующие инструкции: «Это ваш красный флаг для четверти. Если вы поднимете руку с красным флагом, класс остановится для вас. Нет никаких ограничений на то, когда и как использовать красный флаг; решение полностью в ваших руках. Вы можете использовать его, чтобы озвучить наблюдение, поделиться личным опытом, представить анализ, не согласиться с профессором, бросить вызов гостю генерального директора, ответить сокурснику, задать вопрос, сделать предложение или что-то еще.Никакого штрафа за использование красного флага не будет. Ваш красный флаг можно использовать только один раз в течение квартала. Ваш красный флаг не подлежит передаче; вы не можете отдать или продать его другому студенту ».

Я понятия не имел, что именно будет происходить каждый день в классе. И все же устройство с красным флажком быстро сделало процесс обучения более удобным для всех. В одном случае это позволило очень вдумчивой и тихой студентке из Индии бросить вызов Аните Роддик о производственных методах Body Shop в странах третьего мира.Роддик, харизматичный генеральный директор со свирепыми взглядами, обычно доминирует в любой дискуссии. Красный флаг заставил ее прислушаться к критику. Воодушевленный обмен мнениями между этими двумя увлеченными и хорошо информированными людьми дал больше знаний, чем что-либо, что я мог бы написать. Без красного флага мы бы просто провели еще одну сессию «Я генеральный директор, и позвольте мне рассказать вам, как это происходит».

В другой ситуации студентка использовала свой красный флаг, чтобы заявить: «Профессор Коллинз, я думаю, что вы сегодня выполняете особенно неэффективную работу по ведению занятий.Вы слишком много задаете своими вопросами и подавляете наше независимое мышление. Давайте подумаем сами ». Для меня это был тяжелый момент. Моя БИХАГ как профессора заключалась в том, чтобы создать самый популярный класс в бизнес-школе, требуя при этом высочайшей рабочей нагрузки и самых жестких повседневных стандартов. Система красных флагов поставила меня перед фактом, что мой собственный стиль вопросов стоял на пути моей мечты, но она также указала путь к улучшению, опять же, на пользу всем.

Интересно, что ни один другой профессор в университетском городке не принял красный флаг.Один из них сказал мне: «Я даже представить себе не могу. Я имею в виду, никогда не знаешь, что может случиться. Я никогда не смогу отказаться от такого контроля над своим классом ». То, что он и другие упустили, было большим парадоксом: отказавшись от контроля и снизив предсказуемость, вы увеличиваете вероятность достижения выдающихся результатов.

Характеристика 2: Каталитический механизм распределяет мощность в пользу всей системы, часто к большому неудовольствию тех, кто традиционно удерживает власть.

Обладая достаточной властью, руководители всегда могут заставить людей прыгнуть через обруч.Например, если им нужна служба поддержки клиентов, они могут угрожать увольнением, чтобы заставить продавцов улыбаться и вести себя дружелюбно. Если они стремятся к более высокой прибыли на магазин, они могут платить сотрудникам в соответствии с сквозным потоком. И если увеличение доли рынка — это мечта, они могут продвигать только тех менеджеров, которым это удается.

Но рассмотрим, как работают каталитические механизмы. Кратковременная оплата распределяет власть среди клиентов, к большому неудобству руководителей Granite Rock, но направляет их на достижение более важной цели — постоянного совершенствования на благо клиентов и компании.Красный флаг распределяет силы между учениками, к большому дискомфорту для учителя, но в конечном итоге способствует улучшению обучения в целом. Основатели Соединенных Штатов понимали этот момент, когда писали Конституцию. В конце концов, Конституция — это набор каталитических механизмов, которые укрепляют и поддерживают национальное видение. Голосование, система сдержек и противовесов, две трети голосов за внесение поправок, процесс импичмента — все это рассеивает власть от одного центрального источника к большому неудобству для тех, кто стремится к власти, но на пользу всей нации.

Каталитические механизмы заставляют происходить правильные вещи, даже если власть имущие часто заинтересованы в том, чтобы правильные вещи , а не происходили. Или они кровно заинтересованы в инерции — позволяя бессмысленным и дорогостоящим практикам оставаться на месте. Так происходило годами, а может быть, и десятилетиями на вербовочных базах морской пехоты США. Всем призывникам выдается форма в первый же день. Через две недели им нужен еще один — фунты тают, когда вы бегаете на 12 миль каждый рассвет. Военные правила требовали уничтожить ту форму двухнедельной давности.Не отмыт и не переиздан, а уничтожен.

В начале 1990-х Фил Арчулета, менеджер по материалам на вербовочной базе в Сан-Диего, предложил им повторно использовать униформу. Ответ его босса: «Нет. Это противоречит правилам. Забудь об этом.» Итак, совершив невероятный акт неповиновения, Арчулета вымыл униформу, спрятал ее в коробки и выжидал, пока наконец не нашел надзирателя, готового оспорить постановление.

Стремясь расширить возможности Фила Арчулета во всем мире, в 1994 году правительство выступило с широкомасштабной инициативой по устранению бюрократического болота. Было введено новое правило, касающееся отказов, и это каталитический механизм, который демонстрирует красоту и силу перераспределения власти. Он состоит из двух основных компонентов:

• Запросы об отказе от нормативных требований должны быть обработаны в течение 30 дней. Если через 30 дней ответа не поступит, сторона, запрашивающая отказ, может принять утверждение и реализовать отказ.

• Те должностные лица, которые имеют право изменять правила, могут одобрять запросы об отказе, но только глава агентства может отклонить запрос.

Задумайтесь на минутку о влиянии этого каталитического механизма. Он ниспровергает стандартную, резкую тенденцию бюрократии выбирать бездействие вместо действий, статус-кво над переменами и идиотские правила над здравым смыслом. Руководители больше не могут сказать «нет» или не отвечать. Им придется добиваться отказа до главы своего агентства — эквивалента главного коменданта всего корпуса морской пехоты США — в течение 30 дней. Вместо того, чтобы изо всех сил демонстрировать, почему это хорошая идея, им пришлось бы потратить много энергии, чтобы доказать, что это плохая идея.Каталитический механизм отклоняет баланс сил от инерции в сторону изменений.

Каталитические механизмы подрывают стандартную склонность бюрократии к выбору статус-кво вместо изменений.

Действительно, основной эффект нового правила отказа — как и всех каталитических механизмов — состоит в том, чтобы дать людям свободу поступать правильно. Отказ, позволивший Archuleta изменить правила, касающиеся униформы, позволил сэкономить полмиллиона долларов за два года.Подобные примеры людей, поступающих правильно с правилом отказа, имеются в большом количестве во всем федеральном правительстве, от FDA до НАСА. Например, специалисты по урегулированию претензий Министерства сельского хозяйства отменили правила, сокращающие время обработки претензий с 51 до восьми дней, что позволило сэкономить 84% рабочей силы. Когда руководители наделяют людей властью и ответственностью и уступают дорогу, появляются огромные резервуары энергии и компетентности. Снова возникает парадокс: чем больше руководители распределяют власть и ответственность, тем больше вероятность того, что организация достигнет своей большой, непростой и дерзкой цели.

Признак 3: Каталитический механизм имеет зубцы.

Многие компании мечтают о полном удовлетворении потребностей клиентов; у немногих есть приспособление, позволяющее добиться этого, у которого есть зубы короткой оплаты. Многие организации заявляют о высоком намерении расширить возможности людей; немногие переводят это в результаты с помощью механизма, имеющего зубы красного флага. Многие компании заявляют, что они намерены «стать номером один или номер два на каждой конкурентной арене»; немногие добавили эффективные средства принуждения, заявив: «и если бизнес не будет номером один или номер два, или не будет двигаться по четкой траектории, мы выйдем из него в течение трех месяцев.”

Дело в том, что руководители тратят часы на составление, редактирование и переработку очередных заявлений об основных ценностях, миссиях и видениях. Часто это очень полезный процесс, но заявление само по себе ничего не даст. Напротив, каталитический механизм запускает процесс, который почти гарантирует, что видение будет реализовано. Каталитический механизм имеет острый набор зубцов.

Рассмотрим случай с Nucor Corporation, самой успешной сталелитейной компанией США за последние три десятилетия.У компании Rust Belt уникальное видение: быть организацией, сотрудники и руководство которой разделяют общую цель — быть самой эффективной и высококачественной сталелитейной компанией в мире, обеспечивая тем самым безопасность рабочих мест и корпоративное процветание в отрасли, разоренной зарубежная конкуренция. За этим видением стоит глубокое убеждение высшего руководства Nucor в том, что порядочные, трудолюбивые люди должны хорошо оплачиваться за свои усилия и, пока они высокопроизводительны, им не нужно беспокоиться о сохранности рабочих мест.

На первый взгляд, зрение Nucor может показаться теплым и туманным. Копните глубже, и вы увидите, что на самом деле здесь нет места для непродуктивных сотрудников. Nucor создал культуру высокой производительности, при которой пять человек выполняют работу, которую десять выполняют в других сталелитейных компаниях, и получают зарплату как восемь. Это видение воплотилось в жизнь благодаря ряду мощных каталитических механизмов с зубами, таких как способ оплаты труда рядовых работников:

• Базовая почасовая оплата на 25–33% ниже средней по отрасли.

• Люди работают в группах от 20 до 40 человек; рейтинги продуктивности команды публикуются ежедневно.

• Бонус в размере от 80% до 200% базовой заработной платы, основанный на продуктивности команды , выплачивается еженедельно всем командам, которые достигают или превышают цели производительности.

• Если вы опоздали на пять минут, вы потеряете свой дневной бонус.

• Если вы опоздали на 30 минут, вы потеряете свой недельный бонус.

• Если машина выходит из строя, что приводит к остановке производства, компенсационная корректировка в расчете бонусов не производится.

• Если товар возвращается из-за плохого качества, бонусная выплата соответственно уменьшается.

Вы могли подумать, что система Nucor концентрирует власть в руках менеджмента, что, казалось бы, противоречит идее распределения власти ради системы. Но на самом деле каталитический механизм фактически лишает власти руки отдельных менеджеров и их прихоти. У Nucor нет дискреционных бонусов. Это больше похоже на систему спортивных бонусов: если вы наберете столько очков или выиграете определенное количество гонок, вы получите бонус, основанный на заранее определенной формуле.Период. Эта формула дает рабочим больше власти над своей судьбой, чем бонусные программы, дающие руководству большие дискреционные полномочия. Если ваша команда набирает очки, ваша команда получает бонус, и ни один менеджер не может его забрать, сославшись на «У нас просто не очень хороший год» или «Мне не нравится ваше отношение».

Каталитические механизмы Nucor для менеджеров, кстати, имеют еще более острые зубы. Его система вознаграждения руководителей работает очень похоже на систему вознаграждения рабочих, за исключением того, что «команда» — это весь завод (для руководителей предприятий) или вся компания (для руководителей корпорации).И, в отличие от большинства компаний, в плохие времена руководители Nucor несут большую боль, чем рядовые рабочие: зарплата рабочих падает примерно на 25%, зарплата руководителей предприятий падает примерно на 40%, а зарплата корпоративных служащих падает примерно на 60%. Во время рецессии 1982 года зарплата генерального директора Кена Айверсона упала на 75%.

Признак 4: Каталитический механизм выбрасывает вирусы.

Многие традиционные средства контроля разработаны для того, чтобы заставить сотрудников действовать «правильным» образом и делать «правильные» вещи, даже если они не так склонны.Каталитические механизмы, напротив, помогают организациям в первую очередь привлекать нужных людей, удерживать их и вытеснять тех, кто не разделяет основных ценностей компании.

Великие организации кое-что придумали. Старая пословица «Люди — ваше самое важное достояние» неверна; правильно человека — ваш самый важный актив. Правильные люди — это те, кто в любом случае будет демонстрировать желаемое поведение как естественное продолжение своего характера и отношения, независимо от какой-либо системы контроля и стимулирования.Проблема не в том, чтобы научить всех разделять ваши основные ценности. Настоящая задача состоит в том, чтобы найти людей, которые уже разделяют ваши основные ценности, и создать каталитические механизмы, которые настолько сильно укрепят эти ценности, что люди, которые их не разделяют, либо никогда не будут приняты на работу, либо, если они это сделают, они сами выбрасываются.

Старая пословица «Люди — ваш самый важный актив» неверна. правильных человека — ваш самый важный актив.

Вернемся к примеру Nucor.Nucor не пытается сделать ленивых продуктивными. Его каталитические механизмы создают высокопроизводительную среду, в которой преуспевают люди с врожденной трудовой этикой, а безбилетники спешат выбегают. Руководство обычно не увольняет непроизводительных работников; рабочих шт. В одном случае члены команды выгнали ленивого коллегу с завода. И один репортер, пишущий о Nucor, рассказал, что пришел на смену вовремя, но подумал, что опоздал, потому что все рабочие были там 30 минут, расставляя свои инструменты и готовясь выстрелить со стартовой линии ровно в 7:00.м.

Интересно, что Nucor строит свои заводы не в традиционных сталелитейных городах, а в основном в сельских, сельскохозяйственных районах. Идея проста: нельзя научить трудовой этике — либо она есть у человека, либо нет. Но вы можете научить делать сталь. Вот почему Nucor нанимает и обучает фермеров. Каталитические механизмы компании по-другому не допускают.

Другой пример каталитического механизма выброса вирусов принадлежит W.L. Gore & Associates, тканевая компания стоимостью почти 2 миллиарда долларов.Билл Гор основал компанию в 1958 году с целью создания культуры естественного лидерства. Лидерство, по мнению Гора, не может быть назначено или наделено иерархическим положением. Вы являетесь лидером тогда и только тогда, когда люди решают следовать за вами. Теория Гора проистекает не только из его личных ценностей, но и из его делового чутья: он считал, что наиболее творческая и продуктивная работа происходит тогда, когда люди свободно берут на себя обязательства друг перед другом, а не когда начальство говорит им, что делать.

Чтобы воплотить свое видение в жизнь, Гор изобрел каталитический механизм, который притягивал нужных людей, как магнит, и отпугивал остальных.В W.L. Gore & Associates, сотрудники имеют право увольнять своих начальников. Теперь они не могут уволить человека из компании, но, если они чувствуют, что начальник не ведет их эффективно, они могут просто обойти его или ее и последовать за другим руководителем.

Кто захочет работать в такой компании? Это именно те люди, которые принадлежат к этому — люди, которые знают, что могут руководить, не опираясь на формальную должность или титул, и которые верят в философию неиерархического лидерства. Кто бы избежал этого, как чумы? Любой, у кого кружится голова от того, чтобы дергать за рычаги положения и власти просто ради тяги.И если вы иерархический лидер, который случайно проходит через дверь компании, но не может быстро избавиться от представления о том, что «босс должен быть боссом», вам не понадобится много времени, чтобы найти выход.

Признак 5: Каталитический механизм производит постоянный эффект.

Каталитические механизмы принципиально отличаются от каталитических событий. Воодушевляющая речь перед войсками, воодушевляющая встреча за пределами площадки, вызывающее эйфорию новое модное слово, новая инициатива или стратегический императив, надвигающийся кризис — все это каталитические события, а некоторые полезны.Но они не вызывают стойкого, продолжающегося эффекта каталитических механизмов. Фактически, хороший каталитический механизм, пока он развивается, может длиться десятилетия, как показывают правило 15% в 3M и механизм импичмента в Конституции.

Отсутствие каталитических механизмов — одна из причин, по которой многие организации сплачиваются во время кризиса, но чахнут после того, как кризис прошел. Лидеры, симулирующие кризис, — те, кто создают горячую платформу, не создавая одновременно каталитических механизмов, — приносят больше вреда в долгосрочной перспективе, чем пользы, создавая синдром кризисной зависимости.Руководители, которые полагаются только на каталитические события, остаются недоумевающими, почему импульс замедляется после того, как прошла первая фаза эйфории, волнения или страха. Чтобы добиться устойчивых результатов, они должны перейти от организации серии событий к созданию каталитических механизмов.

Возьмем, к примеру, десятилетия безуспешных попыток реформировать государственное образование в Соединенных Штатах. Отчасти неудача заключается в подходе к реформе; слишком часто он основан на разовых событиях и модных модных словах, а не на каталитических механизмах, дающих устойчивый эффект.Роджер Бриггс, учитель средней школы в Боулдере, штат Колорадо, написал в своем эссе о школьной реформе: «Каждый год мы получаем новую программу или новую причуду. И они никогда не работают. И мы, учителя, в конце концов просто учимся игнорировать их, улыбаться и заниматься своим преподавательским делом ».

Теперь посмотрим, что произошло, когда в 1995 году штат Техас начал использовать каталитический механизм: ранжирование школ в полосе сравнения, которое напрямую связано с распределением ресурсов и, в некоторых случаях, закрытием школ.Продолжающийся эффект этого устройства ускорил процесс реформ. Почему? Что ж, если вы занимает пятое место из 40 школ, но просто сидите на месте, ваши рейтинги упадут. Посидите еще достаточно долго, и в конечном итоге вы займете 35-е, а не пятое место, и вам может грозить закрытие. Поскольку все школы оцениваются по одним и тем же критериям, планка успеваемости продолжает расти. За четыре года после установки механизма успеваемость студентов в Техасе улучшилась по всем направлениям. Например, процент студентов, сдавших экзамен по математике в Техасе, вырос примерно с половины до 80%, а доля темнокожих и латиноамериканских студентов, сдавших экзамен, удвоилась до 64% ​​и 72% соответственно.

И подумайте о продолжающемся воздействии хорошего каталитического механизма в более корпоративной среде. Дарвин Смит, бывший генеральный директор Kimberly-Clark, создал в 1971 году BHAG, чтобы превратить Kimberly-Clark из посредственной компании по производству лесных и бумажных продуктов в компанию по производству потребительских товаров мирового класса. В то время аналитики с Уолл-стрит высмеивали эту идею, как и большинство конкурентов Kimberly-Clark. Смита это не испугало. Он создал одно каталитическое событие и один не менее важный каталитический механизм. Во-первых, он продал большую часть традиционных бумажных фабрик компании, тем самым не оставив легкого выхода из мечты.Во-вторых, он заставил компанию соревноваться друг с другом с лучшей компанией по производству потребительских товаров в мире: Procter & Gamble. С выходом на рынок одноразовых подгузников Kimberly-Clark отныне станет прямым конкурентом P&G. Kimberly-Clark либо преуспела бы в производстве потребительских товаров, либо была бы раздавлена. Прелесть этого каталитического механизма в том, что, в отличие от тирады «измени или умри», слишком распространенной среди современных руководителей, его постоянный эффект сегодня так же силен, как и тогда, когда он был впервые введен в действие почти 30 лет назад.

Начало работы

Это не статья с практическими рекомендациями; Моя главная цель состояла в том, чтобы представить концепцию каталитических механизмов и продемонстрировать, как они помогли некоторым компаниям — и отдельным лицам — превратить свои БИХАГи в реальность. (Подробнее о личном использовании каталитических механизмов см. Во вставке «Не только для компаний».) Тем не менее, мои исследования показывают, что есть несколько общих принципов, которые поддерживают процесс создания эффективных каталитических механизмов.

Не просто добавляйте, а удаляйте.

При реализации БИХАГов мы естественным образом склонны добавлять новые инициативы, новые системы, новые стратегии, новые приоритеты, а теперь и новые каталитические механизмы. Но при этом мы подавляем себя. Разве не пугает то, что в новой версии Palm Pilot есть место для 1500 пунктов в своем списке дел? К сожалению, у немногих из нас есть список «прекратить делать». Мы должны это сделать, потому что удаление чего-либо — отключение от сети — может быть таким же катализатором, как добавление чего-то нового.

Возьмем, к примеру, схемотехническое подразделение Hewlett-Packard. Он испробовал бесчисленное количество программ и инициатив, чтобы достичь своего БИХАГа: стать «местом, где люди будут ходить на цыпочках, получать удовольствие от своей работы и искать творческие способы улучшить и внедрить новшества во всем, что мы делаем». События приносили краткосрочные результаты — момент блеска и возбуждения, — но в течение месяца или двух подразделение всегда возвращалось в свой сонный, будничный режим.

Затем руководство компании рассмотрело вопрос: «Какие политики мы должны удалить?» На протяжении большей части своей истории подразделение с комфортом проживало за счет зависимого внутреннего рынка. Что, если бы подразделениям HP разрешили покупать свои компоненты у внешних конкурентов? Никогда больше у схемотехнического подразделения не будет больших внутренних распоряжений. Никогда больше он не мог просто сидеть на месте. Два месяца, четыре месяца, год, пять лет и десять лет спустя — жестокие конкуренты все еще будут присутствовать, постоянно повышая ставки. Перспектива была одновременно устрашающей и воодушевляющей. Менеджеры решили отказаться от требования «покупать внутренние» и открыть двери для конкуренции на свободном рынке.

В течение нескольких недель региональное подразделение было на пути к реализации своего BHAG. В тот момент, когда вы входили в дверь, вы могли ощутить совершенно другую среду. Место гудело от активности, и его работа показывала это.

Создавайте, а не копируйте.

Создание механизмов и есть творческий акт. Вы, конечно, можете почерпнуть хорошие идеи, глядя на то, что делают другие организации, но лучшие каталитические механизмы — это своеобразные адаптации, если не массовые разработки, для уникальной ситуации.

Каталитический механизм Должен быть своеобразной адаптацией, если не массовым созданием, для уникальной ситуации.

Поскольку каталитические механизмы требуют свежих идей, имеет смысл пригласить всех членов организации принять участие в их создании. Все. Конечно, некоторые механизмы требуют участия руководителей высшего звена, например, краткосрочная оплата в Granite Rock. Однако многие из лучших каталитических механизмов были созданы не высшим руководством. Например, идея правила отказа федерального правительства от претензий исходила от двух сотрудников — Лэнса Коупа и Джеффа Голдштейна.Они работали в национальных лабораториях по переосмыслению, и ни у одного из них не было прямой власти над федеральным агентством.

Разрешите также привести личный пример. Часть моего профессионального видения состоит в том, чтобы внести свой вклад посредством преподавания и использовать свое любопытство и страсть к обучению таким образом, чтобы это оказало положительное влияние на мир. Из этой цели вытекает императив: я должен уделять время в первую очередь исследованиям, написанию и обучению и ограничивать консультационную работу только теми ситуациями, в которых я могу внести свой вклад как учитель.Чтобы усилить этот императив, я создал два каталитических механизма: правило «прийти к Боулдеру» и «правило четырех дней». Первое правило гласит, что я не буду участвовать в прямых консультативных отношениях с какой-либо организацией, если только главный исполнительный директор не согласится поехать в мою исследовательскую лабораторию в Боулдере. Руководители тратят огромные суммы денег на консультантов, но деньги не равны обязательствам — если у вас достаточно большой бюджет, счета не повредят. Тем не менее, у всех руководителей, независимо от их бюджетов, есть только 24 часа в сутки.Если генеральный директор добирается до Боулдера, он или она продемонстрировали приверженность серьезным обсуждениям и тяжелой работе, и вероятность того, что я окажу значительное влияние в качестве учителя, возрастает в геометрической прогрессии. Наиболее важно то, что те, кто не стремится к реальным (и, возможно, неудобным) изменениям, сразу же выбрасывают их.

Второй механизм — мое правило четырех дней — гласит, что у любой организации есть верхний предел в четыре дня моего консультативного времени в году. Самый продолжительный эффект дает обучение людей ловле рыбы, а не рыбная ловля на них.Организации, которые хотят, чтобы советник их ловил, самоуничтожаются с помощью этого каталитического механизма. По общему признанию, это в высшей степени необычные устройства, и они будут иметь катастрофические последствия для большинства консалтинговых фирм, которые зависят от непрерывного роста, чтобы питать свои машины. Тем не менее, они идеально подходят для стратегии, направленной явно , а не на создание крупного консалтингового бизнеса. Они уникальны для меня, как и все каталитические механизмы должны быть для их создателей.

Используйте деньги, но не только деньги.

Примеры в этой статье могут заставить вас поверить в то, что большинство каталитических механизмов используют деньги. Но на самом деле, когда мой коллега-исследователь Лейн Хорнунг каталогизировал мою базу данных каталитических механизмов, он обнаружил, что это делает только половина. Это может удивить некоторых людей, особенно тех, кто придерживается старого мнения, что деньги — лучший мотиватор. Я не собираюсь утверждать, что деньги не побуждают людей к желаемым результатам; деньги могут добавить зубцов любому каталитическому механизму. Но полностью полагаться на деньги отражает поверхностное понимание человеческого поведения.

Корпус морской пехоты США точно иллюстрирует мою точку зрения. Корпус формирует исключительную приверженность через набор каталитических механизмов, которые создают сильные психологические связи между его членами. Изолируя новобранцев в тренировочных лагерях и создавая среду, в которой новобранцы выживают, полагаясь друг на друга, Корпус запускает глубокое человеческое стремление, встроенное в большинство из нас, поддерживать и защищать тех, кого мы считаем семьей. Большинство людей не будут рисковать своей жизнью ради бонуса на конец года, но они пойдут на многое, чтобы заслужить уважение и защитить благополучие своих товарищей.

Уильям Манчестер, который вернулся в свое подразделение на Окинаве после ранения, которое принесло ему Пурпурное сердце, красноречиво описывает психологию приверженности в своей книге Goodbye Darkness:

И затем, во время одного из тех громовых потрясений, когда истинные мотивы человека открываются ему в возбуждающем видении, я наконец понимаю, почему я бросился в больницу в то воскресенье тридцать пять лет назад, и в нарушение приказа , вернулся на фронт и почти верная смерть.Это был акт любви. Эти люди на линии были моей семьей, моим домом … Они никогда не подводили меня, и я не мог сделать этого с ними. Я должен был быть с ними, а не позволить им умереть, и я должен был жить с осознанием того, что я мог их спасти. Теперь я знал, что люди не сражаются за флаг или страну, за морскую пехоту, за славу или за любую другую абстракцию. Они борются друг за друга. ¹

Да, каталитические механизмы иногда используют деньги, чтобы добавить кусочка, но лучшие из них также используют более глубокие источники человеческой мотивации.Даже в Nucor эффективность его каталитических механизмов зависит не только от давления со стороны коллег и желания не подвести товарищей по команде, но и от количества долларов в недельном бонусном конверте. Лучшие люди никогда не работают исключительно ради денег. И каталитические механизмы должны отражать этот факт.

Позвольте вашим механизмам развиваться.

Новые каталитические механизмы иногда приводят к непредвиденным негативным последствиям и требуют исправления. Например, первая версия красного флага провалилась, потому что некоторые ученики продолжали доминировать в обсуждениях в классе, полагая, что каждый их комментарий стоит красного флага.Поэтому я добавил условие: «Ваш красный флаг можно использовать только один раз в течение квартала. Ваш красный флаг не подлежит передаче; вы не можете отдать или продать его другому студенту ».

Фактически, все каталитические механизмы, даже если они поначалу работают идеально, должны развиваться. Правило 3M 15% — тому подтверждение. В 1956 году руководители призвали ученых 3M использовать лаборатории 3M во время обеденного перерыва для работы над чем угодно. В 1960-х годах этот каталитический механизм был формализован как «правило 15%», согласно которому ученые могли использовать любые 15% своего времени.В 1980-х годах правило 15% стало широко доступным для 3Mers, кроме ученых, для использования, например, в производстве и маркетинге инноваций. В 1990-х руководители 3M беспокоились, что этим механизмом пользуется меньше людей, чем в предыдущие десятилетия. Он собрал целевую группу, чтобы заново изобрести правило 15%, подкрепив его особыми наградами за признание тех, кто использовал свое «нелегальное время», как это принято называть, для создания прибыльных инноваций.

Правило 15% было каталитическим механизмом в 3M более 40 лет, но оно постоянно менялось, чтобы оставаться актуальным и эффективным.Это правильный подход; никакой каталитический механизм не следует рассматривать как священный. В большой компании священны только основные ценности и цель; все остальное, включая каталитический механизм, должно быть открыто для изменений.

Построить интегрированный набор.

Один каталитический механизм хорош; несколько, которые усиливают друг друга как набор, даже лучше. Это не значит, что компании нужны сотни каталитических механизмов — подойдет и горстка. Снова рассмотрим Гранитную скалу. Конечно, это зависит не только от короткой оплаты.Он также имеет каталитический механизм, который требует от сотрудника и менеджера создания целенаправленного плана развития для сотрудника в процессе оценки эффективности. Действительно, каждый сотрудник и менеджер должны вместе заполнить форму, которая гласит: «Узнай _____, чтобы я мог внести свой вклад _____». Два набора зубов делают эту форму эффективной. Во-первых, сотрудники и их руководители должны подписать окончательный план развития, который требует постоянного диалога, пока они не достигнут согласия. Во-вторых, компенсация напрямую связана с обучением и совершенствованием, а не только с производительностью труда: люди, которые не изо всех сил стараются улучшить свои навыки, получают зарплату ниже средней.Только те, кто хорошо справляется с работой и , повышают свою квалификацию. и вносят вклад в улучшение общей системы Granite Rock и получают зарплату выше средней. Итак, люди, которые просто хорошо выполняют свою работу, сами выбрасываются из Гранитной Скалы. Этот каталитический механизм преподнес приятные сюрпризы: один ранее неграмотный сотрудник использовал его, чтобы заставить компанию отправить его на программу чтения. Когда Гранит Рок выиграл Премию Болдриджа, он прочитал благодарственную речь.

Granite Rock также использует каталитические механизмы для руководства наймом, поощрения принятия риска и стимулирования новых возможностей.Дело здесь не столько в деталях, сколько в общей картине: Granite Rock не полагается исключительно на короткую оплату, чтобы добиться своей BHAG репутации по удовлетворенности клиентов, превышающей репутацию Nordstrom. Он имеет около десятка каталитических механизмов, которые поддерживают и усиливают друг друга.

Однако при этом было бы ошибкой использовать эту статью и запускать грандиозный каталитический механизм. Разработка набора каталитических механизмов должна быть органичным процессом, постоянной дисциплиной, привычкой ума и действия.Около дюжины каталитических механизмов на Гранит Рок были созданы за десятилетний период. Вы определенно не захотите использовать эту идею для создания еще одного слоя бюрократии. Каталитические механизмы должны быть катализаторами, а не ингибиторами.

Воздушные замки

Недавно я работал с крупной розничной сетью, чтобы определить ее BHAG для двадцать первого века. У компании все хорошо, но она хочет, чтобы ее результаты были невероятно хорошими. Руководители компании поставили перед собой чрезвычайно амбициозную цель: сделать свой бренд более популярным, чем кока-кола.

Задача этой компании сейчас состоит в том, чтобы изобрести каталитические механизмы, которые сделают мечту реальностью. Я посоветовал руководству компании не вкладывать большие средства в массовые мероприятия, чтобы привлечь внимание тысяч сотрудников к новому BHAG. Вместо этого они должны создать и внедрить набор каталитических механизмов — конкретных, конкретных и мощных устройств, чтобы придать дисциплину их видению. В конце концов, сами по себе каталитические механизмы не создадут величия; им нужна мечта, чтобы вести их. Но если вы сможете совместить огромные нематериальные устремления с простыми, осязаемыми каталитическими механизмами, тогда вы получите волшебную комбинацию, из которой вырастет устойчивое совершенство.

В заключение Walden, Генри Дэвид Торо написал: «Если вы построили воздушные замки, ваша работа не должна быть потеряна; вот где они должны быть. Теперь положите под них фундамент ». БИХАГи — это самые смелые мечты компании. В их основе лежат каталитические механизмы. Постройте их обоих.